Notre réponse au Vif

Chère rédaction du Vif,

L’article paru jeudi 28 juin à propos de la Monnaie, « Malaise en bord de scène », a suscité la consternation de beaucoup de personnes au sein de la Monnaie. Non seulement en raison de sa véhémence à l’égard de la direction de la Monnaie, en particulier à l’égard du directeur général Peter de Caluwe, mais également en raison de la manière avec laquelle est présentée la gestion générale, et en particulier la politique du personnel.

Au-delà de la méthodologie discutable utilisée pour écrire cette « enquête », et sans nier qu’il y a sans aucun doute des progrès à faire dans nombre de domaines, l’article présente un certain nombre d’inexactitudes qui appellent une explication et une mise en contexte.

Cela est d’autant plus regrettable que votre journaliste a passé beaucoup de temps avec la direction, pour présenter ses conclusions et en discuter (deux entretiens de plus de 7 heures au total !). L’article ne reprend presqu’aucune des remarques ou des mises en contexte discutées alors. Plus grave encore : certaines déclarations sont interprétées de manière erronée. Les corrections à apporter, donc, portent sur 7 aspects importants abordés dans l’article :

• Le personnel supplémentaire
• Le nombre d’employés
• La procédure de recrutement
• Les salaires
• La rotation du personnel
• La politique de licenciement
• Les congés maladies de longue durée et les burn-outs

1. Concernant les supplémentaires

390 employés travaillent en contrat fixe à la Monnaie. C’est notre équipe fixe avec laquelle nous réalisons 90% de nos activités. Durant chaque saison, il y a des moments où nous avons besoin de personnel supplémentaire, en raison de la charge de travail ou pour leur expertise spécifique et, bien qu’aucune saison ne ressemble à une autre, les dernières années, le nombre de travailleurs supplémentaires est resté stable : ce sont 400 à 450 personnes qui sont recrutées ponctuellement. Cela correspond à 40 équivalents à temps plein, soit 10% de notre personnel permanent. La masse salariale de ces personnes supplémentaires correspond également à 10% de celle de notre personnel fixe.

Une proportion de 90% de personnel fixe pour 10% de supplémentaires est une situation unique dans le secteur culturel, où le nombre de travailleurs « non fixes », freelancers ou avec un statut précaire est généralement beaucoup plus élevé. Il s’agit d’un choix assumé. Nous voulons non seulement garder les expertises liées aux métiers de l’opéra au sein de la maison et les transmettre aux générations suivantes mais également favoriser une culture d’entreprise qui rassemble les personnes.

Les salaires qui sont payés aux travailleurs supplémentaires sont fixés selon une grille de tarifs, qui sont plus élevés que les indemnités prévues par la commission paritaire 304 (arts de spectacle), et qui sont conformes à un certain nombre de minima (sur le modèle des salaires qui sont en application pour le personnel fixe). Avec les syndicats, nous avons fixé des tarifs plus élevés pour les personnes supplémentaires qui ont une plus grande expertise. Nous portons également attention à rapprocher ces contrats temporaires le plus possible.

Les contrats se terminent à la date de fin prévue par le contrat, selon la loi. Les services juridiques des syndicats qui accompagnent la plupart de ces externes exercent un contrôle sur ces procédures et interviennent si nécessaire.

Nous avons partagé toutes ces informations avec le Vif mais il n’y en a aucune trace dans l’article. Le sujet est de ce fait présenté d’une façon très négative.

2. Le nombre d’employés

Le nombre de salariés fixes a en effet été réduit depuis 2004. C’est une évolution logique dans une organisation qui questionne de façon responsable son fonctionnement mais la raison principale en est les réductions drastiques de subsides (en 2004, 2009 et 2014, même si nous avons échappé au pire en 2014). A chaque réduction, un bain de sang social a été évité, souvent en avançant le départ à la pension anticipée (ce qui s’appelle maintenant : régime de chômage avec complément de l’employeur) ou en ne remplaçant pas les départs spontanés.

Dans le même temps, nous avons travaillé à certaines flexibilités internes, qui d’une part ont permis d’améliorer l’efficacité interne mais d’autre part l’équilibre travail/ vie privée.

Chacun de ces changements a été fait en concertation sociale et en toute transparence envers le personnel.

En ce qui concerne les chiffres : aux ateliers décors ne travaillent pas 8 collaborateurs, comme indiqué dans l’article, mais bien 17. Un compte simple dans la partie « who we are » de notre brochure de saison aurait permis facilement d’éviter cette erreur, mais la journaliste n’a semble-t-il pas jugé nécessaire de vérifier la justesse des informations reçues.

3. La procédure de recrutement

La situation qui est décrite dans l’article a existé indiscutablement à une certaine époque à laquelle les chefs de services disposaient d’une grande liberté dans le recrutement du personnel. Il a été mis fin à cette situation il y a une dizaine d’années. La Monnaie dispose depuis lors d’une politique de recrutement pour laquelle une procédure a été revue et documentée l’année dernière. Cette procédure a été signée par les partenaires sociaux.

L’embauche de personnel sur la base de « qui-connaît-on » n’existe plus à la Monnaie. Nous embauchons sur la base de compétences et d’expertise avérés.

4. Les salaires

A nouveau, la situation décrite date également d’une dizaine d’années : il y avait alors 58 barèmes différents. Personne ne comprenait les différences. Certaines augmentations étaient données sans être motivées et seulement à la demande du supérieur hiérarchique. Une transformation fondamentale a été faite à l’arrivée de la direction actuelle. Un accord a alors été signé avec les partenaires sociaux afin d’introduire un nouveau système de salaires, sur la base d’une classification de fonction analytique. Le nouveau système de salaires comporte 8 niveaux de salaires. En 2013, certains principes clefs sur la calibration salariale, l’augmentation et les promotions ont été introduits et depuis lors certaines corrections ont été apportées afin d’en augmenter l’objectivité et de mieux évaluer et rémunérer l’expérience professionnelle acquise, à la Monnaie ou hors de la Monnaie.

Les pondérations et évaluations de l’échelle salariale sont faites en collaboration avec une agence externe qui surveille également à la bonne application du système. Il est possible de faire appel des décisions via des partenaires externes.

Les chefs de service ne peuvent donc plus décider seuls du salaire de leurs collaborateurs, et non plus des promotions. Ils jouent néanmoins évidemment un rôle important dans le suivi et le développement de leur personnel.

Sur ce sujet également, nous avions partagé de nombreux détails. A nouveau, il n’y a aucune trace de ces informations dans l’article.

5. La rotation du personnel

La Monnaie connaît une rotation moyenne du personnel (démissions, licenciements, départs volontaires) de 4 à 5% par an. D’après l’hebdomadaire Trends (du 4 avril 2018), sur l’ensemble du marché du travail en Belgique, cette moyenne se situe à 9,85% (5,75% départs volontaires et 4,10% forcés). Ces chiffres sont très proches de ceux publiés par Hay et Securex les années précédentes (respectivement 11,1% et 11,5%).

Nous n’avons donc pas l’impression que la rotation du personnel à la Monnaie soit problématique, au contraire, nous nous situons à moins de la moitié de la moyenne nationale.

6. La politique de licenciement

S’il y a un sujet sur lequel la transparence totale n’est pas possible, c’est bien le sujet des licenciements, pour des raisons évidentes d’obligation de discrétion à l’égard du salarié.

L’employeur se sent toujours impuissant quand des salariés licenciés racontent qu’ils « n’ont aucune idée » des raisons pour lesquelles ils sont licenciés. Pour chaque licenciement, une raison précise est pourtant donnée à la personne, souvent suite à de nombreuses remarques faites. Par ailleurs, depuis 2014, chaque employeur est dans l’obligation de motiver le licenciement à la demande du salarié.

De facto, le nombre de recours au tribunal du travail au sujet de ces licenciements est très limité, pour ne pas dire inexistant (une seule pendant les 5 dernières années). C’est un bon baromètre pour évaluer à quel point les licenciements sont « arbitraires ».

7. Maladies longue durée et burn-outs

C’est un sujet qu’il est difficile d’évaluer en toute objectivité, parce que les raisons d’une absence en raison d’une maladie longue durée ne sont pas toujours connues.

De fait, comme l’article le mentionne d’ailleurs, notre enquête de bien-être a montré que notre personnel a besoin de davantage de récupération. Son engagement comme le travail en soirée et pendant le week-end y sont naturellement pour quelque chose. Nous essayons au mieux de prendre en compte l’équilibre travail/vie privée dans le rythme de travail, mais des pics de travail ne sont bien sûr pas à exclure.

C’est aussi la raison pour laquelle nous avons introduit en 2014 une politique psychosociale, qui doit identifier ces problèmes et intervenir de façon préventive.

Quelques chiffres bruts : entre 2012 et2017, 17 collaborateurs ont été absents plus de 6 mois pour cause de maladie. Il n’est pas évident de savoir qui, parmi eux, est absent pour cause de burn-out, mais il ne s’agit pas de tous ces collaborateurs.

Concernant les 8 absences par an pour maladie de longue durée dont l’article parle, il y a en réalité 6 personnes qui sont malades depuis plusieurs années et sont donc comptées chaque année dans les statistiques. Il est regrettable qu’en dépit des informations pourtant complètes partagées avec le Vif, l’article parvient à donner une interprétation complétement erronée sur ce sujet si sensible. Chaque burn-out en est un de trop et les mesures que nous avons prises, témoignent de l’attention que nous portons sur ce dossier.

Pour finir, nous voudrions exprimer notre étonnement concernant la méthodologie choisie pour écrire cet article. L’enquête a commencé par un message anonyme (?). Nous avons compris que 38 collaborateurs (en service ou ayant quitté la Monnaie) ont été interrogés. Parmi ces 38 se trouvent deux membres du comité de direction qui ont donné explications et contexte au sujet de la politique interne de la Monnaie. Cela signifie que cet article est basé sur l’interprétation de déclarations de 16 collaborateurs actuels et 20 anciens collaborateurs. Parmi les membres actifs et exmembres à la Monnaie, plusieurs ont déjà indiqué qu’ils ne se retrouvent pas du tout dans le texte publié ou que leurs citations ont été détournées complètement, dont acte.

La politique de bien-être que nous avons mise en place est basée sur une enquête qui a été envoyée à tous les collaborateurs de la Monnaie en 2015, dont 80% ont participé. Toutes les réponses étaient anonymes et ont été analysées par une organisation externe spécialisée (Attentia). Beaucoup plus représentative et objective donc.

90% des répondants ont déclaré avoir “souvent ou toujours du plaisir dans leur travail à la Monnaie”. Les résultats de cette enquête ont été présentés et discutés avec tous les collaborateurs dans leurs départements respectifs. Nous avons basé notre politique de bien-être sur les axes principaux qui sont ressortis de ces discussions. Nous monitorons constamment les progrès en discutant avec toutes les parties de l’organisation.

Dans la suite de cette étude nous avons demandé à nos équipes de préciser les choses qui n’allaient pas bien : notre façon de diriger les équipes, de communiquer, la manière avec laquelle nous organisons la collaboration entre les personnes.

Contrairement à votre « enquête », notre approche de cette problématique nous semble beaucoup plus crédible comme base de développement futur, basé sur des arguments et sur le respect, ce qui manque dans votre article.

Beaucoup d’initiatives ont déjà démarré mais il y a encore beaucoup à faire. En 2020, nous voulons mesurer à nouveau où nous en sommes et refaire l’enquête. Parce que nous prenons notre personnel au sérieux et respectons ce qu’il réalise chaque jour pour notre maison : notre aspiration est d’être une organisation qui apprend constamment.

Au nom de la direction de la Monnaie / De Munt
Peter de Caluwe, Directeur général
Eddy Ballaux, Directeur Personnel & Administration