Ons antwoord aan Le Vif

Waarde redactie,

Het artikel dat op donderdag 28 juni verscheen in uw blad, heeft bij een groot deel van ons personeel voor consternatie gezorgd. Niet alleen vanwege de felheid waarmee de directie van de Munt, en dan vooral de persoon van de algemeen directeur Peter de Caluwe, wordt aangepakt, maar ook in de wijze waarop het management, en meer specifiek het personeelsbeleid van de Munt op de korrel wordt genomen.

Behalve de methodologie die werd gehanteerd om deze “enquête” te schrijven, en zonder te ontkennen dat op een aantal vlakken ongetwijfeld nog vooruitgang moet worden geboekt, bevat het artikel feitelijke onjuistheden die enige toelichting en context vragen.

Wij betreuren dat uw journaliste daarbij heel veel tijd heeft uitgetrokken om de directie over haar bevindingen te spreken en te laten reageren (twee interviews van samen meer dan 7 uur!), maar dat van de opmerkingen of van de context die in deze gesprekken naar voor werden gebracht, nauwelijks sprake is. Erger is dat de 7 hoofdthema’s foutief werden geïnterpreteerd en geduid:

• Het bijkomend personeel
• De personeelsaantallen
• De rekruteringsprocedure
• De salarissen
• Het verloop van het personeel
• Het ontslagbeleid
• De langdurige zieken en de burn-outs

1. Het bijkomend personeel

In de Munt werken 390 vaste medewerkers, dat is onze vaste kern met wie we 90% van onze activiteiten realiseren. Elk seizoen kent echter momenten waarop we bijkomende mensen nodig hebben, omwille van de werklast dan wel de behoefte aan specifieke expertise. Hoewel geen enkel seizoen identiek is aan een ander, ligt het aantal bijkomende werknemers al verschillende jaren op hetzelfde peil, te weten een 400 à 450-tal mensen die enkel worden aangeworven op de momenten dat we ze nodig hebben en die overeenkomen met 40 voltijds equivalenten, ongeveer 10% van ons vast personeelsbestand. De loonmassa van deze bijkomende mensen bedraagt om die reden dan ook 10% van het vaste personeel.

Een verhouding 90% vast personeel en 10% bijkomend personeel is een vrij unieke situatie in de culturele sector, waar het aantal “losse” medewerkers, freelancers of mensen met een precair statuut doorgaans veel hoger is. Het is een bewuste keuze om de expertise van het opera-métier binnenshuis te houden en aan nieuwe generaties door te geven, maar ook om een bedrijfscultuur te blijven scheppen die mensen samenhoudt.

De lonen die aan deze bijkomende werknemers worden betaald zijn vastgelegd in tarieven die hoger liggen dan de sectorvergoedingen van het PC 304, en die aan een aantal minima moeten voldoen (naar analogie met de lonen die van toepassing zijn voor het vaste personeel). Met de vakbonden hebben we hogere tarieven afgesproken voor werknemers die een langere expertise hebben. We zorgen er tevens voor om dit soort bijkomende contracten dichter bij elkaar te laten aansluiten.De contracten worden beëindigd op de einddatum van het contract en dit volgens de wettelijke normen. Controle hierop gebeurt door de juridische diensten van de vakbonden die de meeste van deze externen begeleiden en indien nodig ook tussenbeide komen.

Deze werkwijze werd in de gesprekken met uw journaliste in detail toegelicht maar daar is in het artikel helaas geen spoor van terug te vinden, waardoor dit onderwerp in een bijzonder negatief daglicht werd geplaatst.

2. De personeelsaantallen

Het aantal vaste personeelsleden is inderdaad sinds 2004 gedaald. Dat is een logische onwikkeling in een organisatie die zijn werking op een verantwoordelijke manier in vraag stelt maar heeft vooral te maken met enkele drastische bezuinigingen in de subsidie van de Munt (respectievelijk in 2004, 2009 en 2014). Die subsidieverminderingen hebben we telkens weten te implementeren zonder sociaal bloedbad, vaak met vervroegde vertrekken (wat nu SWT heet: stelsel van werkloosheid met toeslag) of door niet-vervanging van natuurlijke vertrekken.

Tegelijkertijd hebben we gewerkt aan een aantal flexibiliteitsregelingen die enerzijds de interne efficiëntie hebben verhoogd, maar anderzijds ook rekening hebben gehouden met een betere balans tussen werk en privéleven. Deze wijzigingen zijn telkens gebeurd in sociaal overleg en in alle transparantie naar het personeel toe.

Wat aantallen betreft: in de decorateliers werken geen 8 medewerkers, zoals in het artikel vermeld staat, maar 17. Een eenvoudige telling in ons personeelsoverzicht dat in onze publicaties terug te vinden is, had deze fout kunnen vermijden, maar blijkbaar vond de journaliste het niet nodig om de verkregen informatie te checken op zijn correctheid.

3. De rekruteringsprocedure

De toestand waarnaar wordt verwezen, heeft ongetwijfeld bestaan in het verleden toen veel diensthoofden een enorme vrijheid hadden in de aanwerving van personeel.

Daar is nu toch al sinds een tiental jaar een einde aan gemaakt, want de Munt beschikt sindsdien over een rekruteringsbeleid dat vorig jaar nog werd vastgelegd in een transparante procedure die tussen sociale partners werd ondertekend.

Aanwervingen in de Munt gebeuren dus niet op basis van wie men kent, maar op basis van aangetoonde expertise en competentie.

4. De salarissen

Dezelfde toestand bestond een decennium geleden in de salarispolitiek toen er nog 58 verschillende barema’s bestonden waarvan niemand de verschillen begreep. Een aantal loonsverhogingen werden gegeven zonder motivatie en enkel op verzoek van de hiërarchische lijn. Daar is bij het aantreden van de huidige directie een grondige verandering in gekomen, toen een akkoord werd ondertekend tussen de sociale partners betreffende de invoering van een nieuw salarissysteem op basis van een analytische functieclassificatie. Het nieuwe loonsysteem met 8 loonklassen en duidelijk omschreven parameters van inschaling, verhoging en promoties werd in 2013 ingevoerd. Inmiddels werden een aantal correcties toegepast om de objectiviteit te verhogen, maar ook om de verworven ervaring, in de Munt of daarbuiten, beter te kunnen inschalen.

De wegingen en inschalingen gebeuren in samenwerking met een extern bureau dat ook toeziet op de correcte toepassing van het systeem. Tegen de beslissingen kan beroep worden ingesteld dat behandeld wordt door een extern wegingsexpert.

Diensthoofden bepalen dus niet zelf de lonen van hun medewerkers, evenmin hun promoties, maar spelen uiteraard wel een belangrijke rol in de opvolging en de ontwikkeling van hun personeel.

Ook dit onderdeel werd omstandig uitgelegd aan de journaliste, maar helaas is ook hier geen spoor van terug te vinden in het artikel.

5. Het personeelsverloop

De Munt kent een gemiddeld personeelsverloop (ontslagen, verbrekingen, mensen die zelf ontslag genomen hebben) tussen de 4 en 5% per jaar. Volgens het weekblad Trends (van 4/4/2018) ligt het gemiddelde op de volledige arbeidsmarkt in België op 9,85% (5,75% vrijwillig en 4,10 gedwongen). Dat ligt dicht bij de cijfers die Hay en Securex voor vroegere jaren publiceerden (resp. 11,1% en 11,5%). We hebben dus niet het gevoel dat het personeelsverloop van de Munt problematisch is, integendeel, we zitten op minder dan de helft.

6. Het ontslagbeleid

Als er één punt is in het personeelsbeleid waar volledige transparantie onmogelijk is, dan is het over de ontslagen, en dit vanwege evidente redenen van discretieplicht tegenover de werknemer. De werkgever blijft immers wat machteloos achter wanneer ontslagen werknemers gaan vertellen dat ze “er totaal geen idee van hebben” waarom ze ontslagen werden. Sinds 2014 is de werkgever verplicht om elk ontslag te motiveren op verzoek van de werknemer. Voor elk ontslag wordt dus medegedeeld wat de precieze redenen zijn.

Feit is dat het aantal procedures voor de arbeidsrechtbank over deze ontslagen zeer beperkt is (slechts 1 in de afgelopen 5 jaar), om niet te zeggen quasi onbestaand, en dat is toch wel een goede barometer om na te gaan hoe “willekeurig” er met ontslag wordt omgesprongen.

7. Langdurige zieken en burn-outs

Dit is een moeilijke materie om objectief te beoordelen omdat niet altijd geweten is wat de reden is van iemands afwezigheid.

Zoals in het artikel vermeld wordt, blijkt uit onze welzijnsenquête dat ons personeel meer nood heeft aan recuperatie dan gemiddeld. Hun engagement en het vele avond- en weekendwerk zullen daar allicht iets mee te maken hebben. We proberen dan ook in het werkritme meer rekening te houden met een betere balans werk/privé, al zijn piekmomenten in het uitvoeren van onze opdracht niet uit te sluiten.

Dat is ook de reden waarom we sinds 2014 een psychosociaal beleid hebben uitgewerkt, dat dit soort problemen in kaart brengt en preventief moet aanpakken.

Wat de naakte cijfers betreft: tussen 2012 en 2017 zijn 17 werknemers langer dan 6 maanden afwezig geweest door ziekte. Het is niet duidelijk wie daarvan een burn-out had maar het betreft zeker niet al deze werknemers.

Van de 8 langdurige zieken per jaar zoals in het artikel wordt gesteld, zijn er 6 die al jaren ziek zijn en die dus elk jaar in de statistieken terugkomen. Het is jammer dat ondanks de volledige informatie die over dit onderwerp werd verleend, het artikel dit gevoelige thema toch compleet foutief interpreteert en suggereert alsof wij burn-out zouden minimaliseren. Elke burn-out is er een te veel en de maatregelen die we ter preventie hebben genomen getuigen van onze zorg in dit dossier.

Sta ons toe om nog onze verbazing uit te drukken over de gevolgde methodologie van uw journaliste. Het onderzoek is gestart via een anonieme mail (?). We hebben begrepen dat 38 medewerkers (nog steeds in dienst of niet langer) van de Munt werden ondervraagd. Daarvan zijn twee directieleden die context en uitleg hebben gegeven over het beleid van de Munt. Dat betekent dat dit artikel gebaseerd is op reacties van 16 huidige werknemers en van 20 ex-medewerkers. Bij de actieve en ex-werknemers van de Munt hebben al meerdere medewerkers aangegeven dat ze zich helemaal niet kunnen terugvinden in de tekst of dat hun quotes volledig werden verdraaid, waarvan akte.

Het welzijnsbeleid dat wij daarentegen, is gebaseerd op een enquête die in 2015 aan alle medewerkers van de Munt werd verstuurd met meer dan 80% respondenten. Alle antwoorden waren anoniem en werden geanalyseerd door een externe specialist (Attentia). Veel representatiever en geobjectiveerder dus.

90% van die respondenten heeft verklaard vaak of altijd plezier te hebben in hun werk in de Munt. De resultaten van deze enquête zijn met alle werknemers in hun respectievelijke departementen doorgepraat. We hebben ons welzijnsbeleid op de belangrijkste assen van deze gesprekken gebaseerd en monitoren constant de vooruitgang door open overleg tussen alle geledingen van de organisatie.

In het verlengde van dit onderzoek hebben wij onze teams verzocht om in detail die dingen aan te duiden die volgens hen niet goed gingen: onze stijl van leidinggeven, de manier waarop we communiceren en de manier waarop we de samenwerking tussen mensen organiseren.

In tegenstelling tot uw ‘enquête’ lijkt onze eigen omgang met deze problematiek veel geloofwaardiger als basis voor verdere ontwikkeling, uitgaande van argumenten en respect, exact datgene wat in uw artikel ontbreekt.

Er werden reeds meerdere initiatieven na deze studie genomen maar er blijft nog veel werk te doen. In 2020 willen we opnieuw meten waar we staan met een nieuwe welzijnsenquête. Dàt is de manier waarop wij ons personeel au sérieux wensen te nemen en te respecteren voor wat zij elke dag voor ons huis presteren: elke dag leren om morgen nog beter te doen.

Een constant lerende organisatie te zijn is immers ons nobel streven.

In naam van de directie van De Munt / La Monnaie
Peter de Caluwe, Algemeen Directeur
Eddy Ballaux, Directeur Personeel en Administratie